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企業文化漫畫系列之勵志篇—卓越的標桿管理

企業文化漫畫系列之勵志篇—卓越的標桿管理

活動價: 10.00 滿三百包郵,除亞克力.相框材質

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提示:常規材質共有八種可供選擇,詳情請至(價格目錄)查看


所屬分類:辦公室掛圖

產品編號:010—0041

產品名稱:企業文化漫畫系列之勵志篇—卓越的標桿

產品尺寸:500*700(mm)

安裝方式:寫真背膠/相紙/KT板/PVC板粘貼方式,其它材質采取懸掛.


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企業文化漫畫系列之勵志篇—卓越的標桿管理

把我們最強的競爭對手,或公認的領先者定為目標;通過向他們學習,實施他們最佳的實踐,以實現卓越。
 
所謂的標桿管理就是以最強的競爭企業或那些行業中(或行業外)領先的、最有名望的企業作為基準,將本企業的產品、服務和管理措施等方面的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較,分析企業的績效達到優秀水平的原因,在此基礎上選取改進的最優策略。上述程序將連續不斷的反復進行。
    通俗的說,標桿管理就是一個確立具體先進榜樣,解剖其各個指標,不斷向其學習,發現并解決企業自身的問題,最終趕上和超過它的一個持續漸進地學習、改革和創新的過程。
 
掛圖延伸:
施樂公司的標桿管理
說到標桿管理,我們就必須首先提及施樂公司,實際上,視其為標桿管理的“鼻祖”一點都不過分。1976年前后,一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司受到了來自國內外,特別是日本競爭者的挑戰,如佳能、NEC等公司以施樂的成本銷售產品仍能夠獲利,而產品開發周期、開發人員則分別比施樂公司短或少50%。面對競爭者的威脅,施樂公司最先發起向日本企業學習的運動,開展了廣泛、深入的標桿管理。
施樂做法
早在1979年,施樂公司最先提出了 “Benchmarking”的概念,一開始只在公司內的幾個部門做標桿管理工作,到1980年擴展到整個公司范圍。當時,以高技術產品復印機主宰市場的施樂公司發現,有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復印設備。由于這樣的大舉進攻,其市場占有率幾年內從49%銳減到22%。為應付挑戰,公司最高領導層決定制定一系列改進產品質量和提高勞動生產率的計劃,其中的方法之一就是標桿管理。公司的做法是,首先廣泛調查客戶公司對公司的滿意度,并比較客戶對產品的反應,將本公司的產品質量、售后服務等與本行業領先企業作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂以及其他日本公司考察,詳細了解競爭對手的情況,并對競爭對手的產品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領先,為什么領先,存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結果使公司確信從產品設計到銷售、服務和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環節確定了改進目標,并制定了達到這些目標的計劃。
實施標桿管理后的效果是明顯的。通過標桿管理,施樂公司使其制造成本降低了50%,產品開發周期縮短了25%,人均創收增加了20%,并使公司的產品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業內有關機構連續數年評定,就復印機6大類產品中施樂公司有4類在可靠性和質量方面名列第一。
此后,施樂公司的標桿管理對象,不光著眼于同行的競爭對手,而且擴大到非同行的競爭對象,或將其他行業的產品進行比較研究。研究項目既可以某種產品為目標,也可以管理過程中的某個環節為目標,一切以改進管理水平、提高產品質量為轉移。例如,該公司發現他們在處理低值貨品上浪費很大,于是,針對這個問題,專門組織了一個由5個副總裁參加的標桿管理小組,進行標桿管理分析。該小組首先詳細了解處理訂單的過程,列出公司處理訂單的工作流程圖。然后,選擇14個經營同類產品的公司(包括IBM、數字設備公司、休利特·帕卡德公司等)逐一進行考察。結果發現,施樂公司把精力浪費在千篇一律按序號記錄貨物上,高、低價貨物混在一起,管理混亂,既消耗人力,又浪費時間。與別的公司相比,每處理一份訂單要多花80美元~90美元,而它所研究的其他公司只需25美元~35美元。僅此一項就可節省數千萬美元。施樂還向L.L Bean這樣的裝備戶外設施的非同行請教,他們能夠快速而又準確地完成訂單。施樂發現他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術,而是智能化的規劃和適當的計算機軟件。
目前,施樂公司一直把標桿管理作為產品改進、企業發展、贏得競爭對手和保持競爭優勢的重要工具。公司的最高層領導都把標桿管理看作全公司的一項經常性活動,并指導其所屬機構和成本中心具體實施標桿管理。而施樂公司本身也因為在標桿管理方面取得的引人注目的成就,于1989年獲得了Malcolm Baldridge國家管理獎。該獎項設于1987年,近年來其評判打分的標準越來越看重標桿管理。施樂公司深信對競爭對手的標桿管理是贏得質量競爭的關鍵之一。現在施樂公司做戰略性和戰術性規劃都要進行標桿管理分析。
五階段/十步驟
施樂公司本身也在長期的標桿管理實踐中探索出了很多經驗,它的“5階段、10步驟”標桿管理方法得到其他公司認可和采用。施樂公司的5個階段、10個步驟方法可以借復印機的標桿管理為例,用圖來簡單描述。
(1)規劃階段
①確定標桿管理的內容
此系標桿管理的第一步。施樂實施的第一個標桿管理的內容是關于復印機制造的。施樂震驚地發現其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質量的復印機,因此,針對這個問題開展了標桿管理研究,并取得了很好的成果。
②確定標桿管理的對象
施樂首先研究它的一個日本子公司——富士-施樂,然后是佳能等公司,以此來確定它的日本對手的相關成本是否與他們的價格一樣低。
③搜集標桿管理的數據
研究證實,美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標。來自公司主要領域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。
(2)分析階段
①確定目前的績效差距
之所以日本對手的復印機能夠以施樂公司的成本價銷售,它們之間在執行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發現差距。
②確定將來的績效水平
根據差距分析,計劃未來的執行水平,并確定這些目標應該如何獲得及保持。
(3)綜合階段
①交流標桿管理的成果
所有的施樂員工都在質量培訓中至少獲得過28小時的培訓,而且有很多員工則進行了高級質量技術的培訓。在近四年中,施樂在其培訓項目中投資了400,000,000人·小時,投入了12500萬美元。一旦一個新的標桿管理項目確定,它都將被公司的員工拿來討論,這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
②確立要實現的目標
施樂公司發現,購得的原料占其制造成本的70%,原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應商基數從20世紀80年代初的5000多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到目前0.225‰,6/7的質量檢查人員重新安排了工作,95%的供應零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980年的39個星期下降到8個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標并不是必須同時確立,但是隨著標桿管理過程的進行工作的推進,它們都順利實現了。
(4)行動階段
①形成行動計劃
必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃,使得領先時間減少了,復印機的質量提高了。
②實施和監控行動計劃
標桿管理必須是一個調整的過程,必須制定特定的行動計劃以及進行結果監控以保證達到預定目標。
③重新標桿管理
如果標桿管理沒有取得理想的效果,就應該重新檢查以上步驟,找出具體的原因,再重新進行標桿管理工作。
(5)見效階段
在對日本行業進行了標桿管理之后,施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業的標桿管理。1996年,施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司:日本Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。顯然,采用標桿管理使施樂公司受益匪淺。
 
    本系列一共13張圖,名稱:企業文化漫畫系列之勵志,風格統一,字字珠玉,特別適合掛在辦公室(相關鏈接可以找到相關文件),本套系列可單獨購買,也可全套購買。
 
 
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